Pravidelně se setkávám s manažery a vedoucími týmů, kteří hledají nové lidi, ale nedaří se jim to. Zaúkolovali interní kolegy z personálního oddělení, dodali zadání pozice, rozhodili sítě v rámci svých kontaktů, spolupracují s personální agenturou, ale nabrat nové členy týmu se jim přesto nedaří.

Když se ptám, v čem je z jejich pohledu problém, nejčastěji mi říkají, že:

• nemají dostatečnou podporu a informace od jejich personálního oddělení,
• vázne předávání zpětné vazby (k pozici, trhu práce, i ke kandidátům),
• jejich interní personalisté nerozumí potřebám týmů / byznysu ve firmě,
• personální oddělení nemá potřebné znalosti, či kapacitu pro nábor IT pozic,
• interní náborář řeší všechny typy pozic v organizaci a neví, jak nalákat IT kandidáty,
• nábor se interně řeší pomocí inzerce na webu organizace a pracovních portálech, protože na nic víc není prostor,
• když zkoušeli zaangažovat externí dodavatele, tak ani to se moc neosvědčilo.

Důsledkem výše uvedeného pak bývá, že:

• manažeři a tým lídři neví, kde je problém,
• pozice bývají nevhodně nadefinované (podle zadání firmy často hledají „tři specialisty v jednom“, nebo celý IT tým v jednom),
• nábor trvá neúměrně dlouho a prodražuje se (čas zaměstnanců, opakovaná inzerce, placená reklama, dlouhodobě neobsazená pozice atd.),
• manažeři dostávají profily kandidátů, kteří neodpovídají klíčovým požadavkům,
• jsou hledány zástupné důvody, proč se náboru nedaří,
• týmy bývají přetížené, protože práci za chybějící kapacitu si často musejí nějak rozdělit,
• se pozici v nejhorším případě nepodaří obsadit vůbec.

Jak z toho ven + tipy pro zlepšení:

• přistupuje k náboru jako ke službě pro svůj byznys,
• inspirujte se ITILem a definujte si katalog služeb v rámci interního HR a náboru,
• definujte obsah náborové služby a hodnotící kritéria,
• zajistěte u zaměstnanců v interním HR potřebné kompetence a pečujte o jejich rozvoj,
• nastavte si transparentně interní komunikaci s manažery a tým lídry,
• v rámci náboru zajistěte řádné předávání informací k pozicím od manažerů a technických kolegů, jedině od nich může náborář získat konkrétní představu o požadavcích na roli,
• vyhodnocujte průběžně náborové aktivity i komunikaci s manažery,
• zajistěte efektivní předávání zpětné vazby mezi interním HR a manažery,
• vybírejte si pečlivě nejen lidi do interního HR, ale také náborové dodavatele – ověřujte reference a zjistěte si, jestli své práci a oboru opravdu rozumí (pro posouzení odbornosti často stačí online-meeting s technickým manažerem a HR manažerem, kdy cílenými otázkami rychle zjistíte, jestli je daný dodavatel, či budoucí interní kolega kompetentní),
• nestyďte se požádat o pomoc, pokud si nevíte rady.

Pokud manažer nebo tým lídr nemá od svého personálního oddělení informaci proč se náboru do jeho týmu nedaří, má velmi těžkou pozici. Často se stává, že manažeři mají pocit, že jim jejich interní HR příliš nerozumí, ale obává se to přiznat. Manažerům a tým lídrům pak nezbývá, než takovou situaci tiše přijmout, nebo ji – v lepším případě – v rámci organizace vhodně eskalovat a proaktivně vyžadovat nápravu.

Bez jasně nastavených pravidel totiž manažeři nevědí, co mohou od náborářů a interního HR očekávat. Je velmi zavádějící předpokládat, že to je přeci všem jasné. A naopak, pokud nemá interní personální oddělení nadefinované služby, které má byznysu v organizaci poskytovat a nevyhodnocuje je, pak taková situace ke vzájemné spoluráci nepřispívá. Manažeři mnohdy také nemají k dispozici informace o vývoji na trhu práce v IT, a netuší, jak si stojí jejich pozice v porovnání s konkurencí, na co kandidáti slyší, a podobně.

Dobrá odborná praxe ukazuje, že nábor je potřeba zakládat na efektivní spolupráci manažera a jeho týmu, interního HR a náboráře (ať už interního, nebo na straně dodavatele). Jasná definice interních procesů, správně nastavená očekávání a poskytování vzájemné součinnosti, jsou základními předpoklady úspěšného náboru v organizacích.